Agilidade

Você conhece GEMBA?

De origem japonesa, a expressão Gemba, significa “local onde as coisas acontecem”. Para a gestão Lean, é o local mais importante para um time, já que é onde o trabalho realmente ocorre, como o chão de fábrica em uma indústria ou a cozinha de um restaurante. 

É no Gemba que existe a melhor oportunidade para o gestor identificar potenciais problemas, desperdícios, melhorar o relacionamento com os trabalhadores, compreender de forma mais clara as prioridades e trabalhar a melhoria contínua. Também, permite verificar diretamente os problemas que afetam a cadeia de valor da organização. Então, quando um desvio é identificado, a primeira coisa a fazer é ir até ao Gemba, pois é onde você pode efetivamente observar e analisar o que está ocorrendo. 

Conceito de Gemba Walk  

O Gemba Walk é uma metodologia bastante eficaz na tratativa dos desvios e na busca das causas raízes. O conceito foi desenvolvido por Taiichi Ohno, que é considerado o pai da produção Just-in-time. O foco maior da metodologia é buscar sempre a fonte do problema.  

Os gestores e a equipe multidisciplinar devem ir em campo para entender o impacto total do problema e entender toda a situação com os seus próprios olhos. Ter a capacidade de caminhar pela empresa, ir até onde ocorreu a falha, e gerar uma percepção pessoal da própria empresa, dos setores e seus processos pode ser um diferencial para alcançar os resultados desejados. 

Conversar com quem trabalha efetivamente no Gemba permite que novas soluções sejam encontradas, pois esses trabalhadores têm muito conhecimento para oferecer à empresa por estarem lidando com aquilo diariamente. Com essa comunicação estabelecida, fica mais fácil tomar as decisões certas e aumentar a qualidade da produção.  

Soluções de Problemas 

Muitas vezes gestores falham na tomada de decisões, pois estão baseados nas informações trazidas as salas de reuniões sem conhecer a realidade da empresa. O fator que pode prejudicar a observação é o filtro mental do observador. Isso pode gerar suposições obtidas a partir de experiências passadas e dificultar a observação do processo atual.  

A resolução de problemas implica que os gestores se desloquem ao chão de fábrica para avaliarem por si a dimensão dos problemas. Percorrer pelo processo diminui a distância entre as chefias e os colaboradores e minimiza o risco de enviesamento de informação. Sem se fazer prejulgamentos, pensar em atacar ativamente a causa e não somente remediar o efeito. 

Genchi Genbutsu  

Genchi Genbutsu é uma expressão japonese que significa “vá e veja por si mesmo”. A ideia por detrás do conceito está no entendimento de que o processo de tomada de decisão deve se iniciar através do conhecimento dos factos in loco e não através de informação transmitida por intermediários.  

A filosofia de gestão Genchi Genbutsu pressupõe que compreender o problema, desde a sua origem até às suas consequências, só é possível se observarem com atenção os processos no local em que estes ocorrem. 

Atualmente, diversos softwares disponibilizam informações em tempo real sobre seu negócio, o que permite acompanhamento constante e boa visualização de todo o processo, porém converse com seu time para ter clareza dos fatos.  

Vá e veja.  

Ao chegar no Gemba, o gestor deve observar, sem interferir, como o processo ocorre, qual é o trabalho realizado, os equipamentos utilizados e identificar as falhas e os pontos de melhoria. De início, não faça nenhuma pergunta nem interfira no processo. 

Registre suas observações. Anote tudo que chamar a sua atenção ou até mesmo filme com seu celular. Não faça sugestões durante a observação. Em alguns casos, você provavelmente será tentado a oferecer uma solução imediatamente, mas isto será errado. Deixe as análises para depois. Você será muito mais preciso depois que tiver todos os fatos disponíveis. Apenas analise e anote suas observações. 

 O Sistema Toyota de Produção, instiga as lideranças a ficar de pé dentro de um círculo de giz traçado no chão até serem capazes de identificar alguns dos múltiplos pequenos problemas e falhas que iam ocorrendo no seu campo de visão. Porém, recomenda-se que os primeiros “Gemba Walks” devem ser realizados por uma equipe multidisciplinar acompanhada por especialistas no processo. Com os aprendizados vividos e a prática realizada, você já será capaz de fazer este percurso sozinho como um hábito. 

Após isso feito, então, converse com o operacional, pois geralmente, as necessidades do Gemba são mais bem identificadas pelas pessoas que nele atuam. Abra espaço para o time que de fato trabalha ali, representado pela expressão “calçar o sapato” do colaborador. Essa atitude evita entendimento superficiais e possibilita a compreensão do problema a partir do seu ponto de vista de quem vivencia a ocorrência, e evita o julgamento a partir do “como deveria ser”, trazendo a luz o quê verdadeiramente acontece. 

Respeite as pessoas.  

Manter um bom relacionamento com as equipes é essencial para que a comunicação seja fácil, e para que os colaboradores estejam sempre dispostos a reportar problemas e a trabalhar para resolvê-los. Como essas pessoas estão constantemente no Gemba, elas sabem quais são as maiores necessidades da produção e podem ter ideias diferentes das demais. 

Norm Kerth introduziu um conceito que chamou de Directiva Primária, se trata de uma declaração de que a intenção de ajudar define o cenário para a retrospectiva. A Primeira Diretriz declara: 

“Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que todos fizeram o melhor trabalho que poderiam, dado o que era conhecido na época, suas habilidades e competências, os recursos disponíveis, bem como a situação em questão.” 

A Directiva Primária é uma declaração que ajuda a conduzir as pessoas para uma mentalidade colaborativa. O time deve acreditar nesta declaração para realizar as atividades que seguem. Em princípio, a diretriz da Kerth é apropriada para retrospectivas, mas pode ser alterada conforme necessário para ajustar outros tipos de atividades.  

Foque no processo, não nas pessoas. Você precisa se lembrar de que um Gemba Walk não é o momento para avaliar o desempenho do seu time. O principal propósito é observar, entender e melhorar o processo. Se você foca nas habilidades pessoais dos indivíduos, você somente encontrará resistência.  

Mantenha-os engajados em todo o processo para que o time esteja verdadeiramente alinhado com a proposta de melhoria contínua. Lembre-se de que um Gemba Walk não é uma “inspeção do chefe”. Apontar dedos e culpar as pessoas é exatamente o que não deve ser feito. Você não está ali para julgar e rever resultados. Você está ali para colaborar com o time e encontrar problemas juntos. Tente se focar na descoberta de pontos fracos do processo, não das pessoas. 

Hora de ouvir 

O bom líder está sempre ansioso para ouvir, em vez de falar. Depois de ir ao Gemba algumas vezes e acompanhar o ritmo do trabalho, é hora de fazer perguntas aos trabalhadores, para que você possa obter mais informações sobre as atividades que estão sendo realizadas. Procure questionar coisas simples, como “o que”, “quando” e “por meio do que”, para conseguir dados mais amplos sobre o que acontece de verdade. 

Dica: quanto mais abertas elas forem, melhor!  

Se você focar em perguntas do tipo “por que” ou “como”, é provável que elas venham carregadas do juízo de valor de quem as responde e reflitam apenas um ângulo da situação.  

Após o Gemba Walk 

Use todos os dados que você coletou como parte do seu processo de melhoria contínua, também conhecido como um Círculo Kaizen de Gemba. É uma reunião realizada após cada Gemba Walk que pode incluir alguns participantes de diferentes departamentos. O principal objetivo é ter o maior número possível de pontos de vista para tomar a melhor decisão.

Outras informações poderão surgir durante a discussão do grupo. As ações propostas devem ser acompanhadas quanto à sua evolução e validação. Além disso, a visão geral pode oferecer oportunidades de usar ferramentas para solucionar problemas, como o ciclo PDCA.  

O que não fazer no Gemba? 

Deve-se sempre manter o respeito para gerar resultados mais seguros. Porém, durante o processo de observação não deve ser feito para resolver problemas e fazer mudanças. Por se tratar de uma reflexão, não significa que é hora de ignorar as ideias do operador para obter melhorias, mas para ser aberto e observar os acontecimentos reais. 

A observação pessoal em relação ao local de trabalho e de produção pode ajudar a gerar novas ideias, correções e evitar retrabalhos. Nesse caso, se colocando na posição do consumidor e experimentando o ambiente e os serviços, o gestor terá a experiência de consumo efetivamente entendendo o que acontece com o seu negócio. 

Vá ao Gemba! 

Não adianta achar o conceito sensacional se não colocar os pés no “chão de fábrica”.  

Sendo assim, é importante observar atentamente como é o funcionamento da sua empresa e qual é a situação no chão de fábrica. Ir ao local, observar, perguntar, ouvir, registrar e compreender. Sua prática exige aprendizagem, pois uns olhos não treinados deixam inevitavelmente escapar, no início, pormenores importantes. Dessa forma, independentemente do tipo de empresa, é fundamental “ir para o Gemba” para trabalhar diretamente com os envolvidos. Essa prática permite perceber os problemas e entender as questões importantes de perto no lugar onde as coisas acontecem.  

Vá regularmente até o Gemba, caminhe, observe e analise. A prática auxilia no foco na resolução dos problemas, mas também podem ser usadas para melhorias frequentes e incrementais para a empresa. 

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